Историческая справка
Если отбросить академический тон, санкции для банков давно стали рабочей реальностью, а не форс‑мажором. Сначала это были точечные ограничения для отдельных стран и финорганизаций, позже — целые пакеты мер, влияющих на расчёты, привлечение капитала и технологии. Те банки, которые вовремя выстроили юридическую защиту банка от санкций, сохранили бизнес и клиентов, остальные — дорого заплатили за импровизацию. Сейчас уже понятно: одиночные запреты перерастают в долгий режим «турбулентности», где устойчивость определяется не размером, а подготовкой. Поэтому защита от санкций и кризисов — не история про разовую «заплатку», а про системный подход, встроенный в ДНК банка.
На этом фоне резко вырос спрос на консалтинг для банков по управлению санкционными рисками. Раньше это казалось чем‑то факультативным, вроде модного проекта. Теперь без внешнего экспертного взгляда сложно оценить, как новые правила отразятся на конкретных продуктах, ИТ‑ландшафте, операционных процессах. История последних лет показывает простую вещь: беды начинаются не в момент выхода санкций, а когда банк не успевает перестроить процессы и «чинит самолёт в воздухе». Понимание этой эволюции важно, чтобы не относиться к санкциям и кризисам как к редкому катаклизму — это уже отдельный класс управленческих задач, под который нужна своя инфраструктура, специалисты и бюджеты.
Базовые принципы
Первый принцип — прозрачная карта санкционных рисков. Нужно чётко понимать, какие страны, контрагенты, продукты и каналы платежей для банка уязвимы. Это не отчёт «для галочки», а живой инструмент: обновляемый перечень ограничений, сценарии «что если», список альтернативных маршрутов платежей. На практике это означает выделение отдельного звена, которое отвечает за мониторинг и разработку стратегии комплаенса для банков по санкциям. Если этим занимается «частично занятый» юрист или риск‑менеджер, система не выдержит первый же крупный пакет ограничений. Нужна команда, которая говорит одним языком с бизнес‑подразделениями и умеет быстро переводить правовые изменения в конкретные операционные шаги.
Второй принцип — заранее подумать, как будут работать услуги по защите активов банка в условиях санкций. Речь не только о юридических конструкциях, но и о технических возможностях: резервные корсчета, дополнительные платёжные провайдеры, дублирующие ИТ‑платформы, гибкая модель ликвидности. Банк должен ясно понимать, какие активы могут быть заморожены, какие транзакции заблокированы и как быстро можно переключиться на резервные каналы. Здесь важно объяснить бизнесу простую логику: лишний корсчёт или альтернативный процессинг — это не «лишние расходы», а страховка от остановки расчётов. Чем больше заранее отработанных сценариев, тем меньше паники в момент очередного кризиса или расширения санкционных списков.
Третий принцип — антикризисное управление для банков под санкциями нужно тренировать заранее, как пожарные учения. План реагирования должен быть не в красивой презентации, а в головах ключевых менеджеров. Кто объявляет клиентам об изменениях? Кто переговаривается с регулятором и иностранными партнёрами? Кто решает, какие продукты «замораживаются» первыми? Регулярные учения с имитацией отключения от отдельного платёжного канала или потери крупного контрагента сильно снижают уровень хаоса в реальной ситуации. Важно подключать к этим сценариям не только топ‑менеджмент, но и операционные команды, ИТ и фронт‑офис — именно они первые сталкиваются с гневом клиентов и техническими сбоями.
Примеры реализации
Представим банк среднего размера, который заметил рост доли международных расчётов и решил не ждать проблем. Он заказал консалтинг для банков по управлению санкционными рисками и вместе с внешними экспертами прошёлся по всей цепочке: от маркетинга и онбординга клиентов до финмониторинга и расчётных систем. На выходе появилась карта рисков, перечень «красных зон», матрица решений «если/то» для разных типов санкций. Далее команда переписала клиентские анкеты, усилила KYC, ввела фильтры по странам и видам операций, а ИТ‑подразделение добавило проверки по обновлённым санкционным спискам прямо в процесс проведения платежей. Всё это заняло несколько месяцев, но в момент новых ограничений банк не остановил расчёты, а только скорректировал отдельные маршруты.
Другой пример — крупный игрок, который заранее выстроил услуги по защите активов банка в условиях санкций. Была проведена ревизия владения активами, выявлены уязвимые дочерние структуры и зависимость от отдельных юрисдикций. Юристы предложили реорганизацию: часть активов перевели под более нейтральные площадки, где санкционные риски ниже, часть — в структуры с жёсткой договорной защитой. Параллельно казначейство перераспределило ликвидность, уменьшив долю средств, потенциально попадающих под заморозку. Когда на рынок пришёл новый пакет ограничений, банк потерял часть возможностей, но не парализовал свою работу: клиенты по‑прежнему могли проводить платежи, а внутренняя система лимитов автоматически отсеивала максимально рискованные операции, не дожидаясь ручной модерации.
Третий кейс — банк, который всерьёз подошёл к организации антикризисного управления для банков под санкциями. Он создал отдельный кризисный комитет, который собирается не только «во время беды», но и по расписанию, отрабатывая разные сценарии. Проводятся ролевые игры: в один день моделируется отключение ключевого зарубежного корреспондента, в другой — массовое попадание клиентов в санкционные списки. На каждом упражнении фиксируются узкие места: где не хватает регламентов, где ИТ не успевает, где юристы не дают быстрых ответов. Эти результаты сразу превращаются в изменение процессов и доработку документов. В итоге, когда действительно произошёл резкий ввод ограничений, кросс‑функциональная команда за несколько часов выпустила понятные инструкции фронту и клиентам, минимизировав отток и репутационные потери.
Частые заблуждения
Первое и самое опасное заблуждение — «мы маленькие, до нас руки не дойдут». Санкционные режимы всё чаще строятся по принципу «цепочки»: бьют не только по крупным банкам, но и по их партнёрам, подрядчикам, платёжным провайдерам. Если ваш банк завязан на инфраструктуру игрока из санкционного списка, проблемы придут опосредованно: от блокировки транзакций до потери доступа к технологическим решениям. Поэтому юридическая защита банка от санкций нужна и региональному игроку, и нишевому финтеху, а не только гигантам. Масштаб мер может быть иным, но логика должна быть одинаковой: понять, где вы стоите в глобальной финансовой экосистеме, каких партнёров используете и какие из них могут стать источником риска.
Второе заблуждение — «комплаенс решит всё сам». На практике разработка стратегии комплаенса для банков по санкциям без участия бизнеса превращается в набор запретов и формальных процедур. Люди в продажах, продукте, ИТ начинают воспринимать всё это как тормоз, а не как защиту. В результате процессы начинают обходить, искать «серые зоны», откладывать обновление анкет и проверок. Санкционный риск становится латентным и накапливается до первого серьёзного сбоя. Чтобы этого не происходило, руководству важно подтянуть к теме все ключевые блоки и объяснить их ответственность: если продукт‑менеджер не учитывает санкционные сценарии в дизайне продукта, никакой отдел комплаенса не спасёт.
Третье заблуждение — вера в разовые решения. Многие банки после кризиса или попадания партнёра под ограничения быстро заказывают разовый аудит, обновляют пару регламентов и на этом успокаиваются. Но санкционная повестка меняется слишком динамично, чтобы полагаться на одно исследование, проведённое два года назад. Поэтому устойчивость требует регулярного пересмотра карт рисков, обновления ИТ‑фильтров, проверки резервных платёжных каналов и планов реагирования. Санкции и кризисы не заканчиваются выпуском одного нормативного акта, это живой процесс. Банк, который принимает это как данность и строит системную, а не разовую защиту, сохраняет не только активы, но и доверие клиентов, партнёров и сотрудников.